кейс от 17 февраля

Дано.
Компания – одна из крупных дистрибьюторских IT – компаний, существует более 18 лет на рынке. С января открылся офис в Москве.
Задача.
1.Как провести реорганизацию Отдела продаж не потеряв при этом в обороте, а наборот повысить эффективность работы с имеющимися клиентами?
2. При решении задач по поиску и привлеченю новых клиентов и развитии продаж в регионах имеет смысл вводить категорийных менеджеров, отвечающих за отдельную товарную группу?
Предпринятые действия.
До середины 2010 года существовал отдел продаж и отдел развития. Отдел продаж работал с существующиими клиентами и распределения клиентов было бессистемным. Отдел развития занимался поиском новых клиентов и в дальнейшем продолжал их вести. С июня 2010 года произошло объединение двух отделов и перераспределение клиентской базы. Менеджер стал ответственным за определенный тип клиентов или ответсвенный за определенный регион.
При этом в связи с изменением учета бонусной сетки от поставщиков измениалась схема начисления ЗРП. Ранее менеджер был привязан рентабельности, а стал привязан к обооту, Как следствие появилась не заинтересованность менедежров продавать товары с небольшой стоимостью, не смотря на их рентабельность.
В ноябре месяца была введена должность категорийного менеджера, который занимался внедрением новых товарных групп имеющимся клиентам с высокой рентабельность, но не большой стоимостью. Были достигнуты определенные результаты, но менее оптимистичные, чем ожидалось ранее.
В настоящее время планируется должность ассистента в отдел продаж для выполнения рутинной повседневной работы.
Категорийный менеджер переведен на должность менеджеров по привлечению новых клиентов.
Московский офис занимается привлечением и поиском новых клиентов, но не определены зоны ответственности.
Поиск новых клиентов как Санкт-Петербурге, так и в Москве ведется хаотично, по клиентским базам от других поставщиков.