Продажи   

Наш эксперт, в сфере управления продажами Александр Златкин рассказывает об активно востребованной на рынке позиции – продакт – менеджер.

Информация к размышлению: о функциях и продвижении.

В этой части я планирую рассказать Вам о том, как понимаю красивый термин – Product manager. И что, с моей точки зрения, скрывается под действием по продвижению чего-либо на рынок.

Продакт-менеджер – следствие перехода от функциональной структуры продаж к матричной. Когда ассортимент компании становиться необозримо большим, то в нем неизбежно появляются «забытые дети», «коровы» – перестают доиться, а «звезды» – гаснут, тогда на сцене появляется наш герой. Формально, менеджеры по продажам и закупкам(тяжкое наследие функциональной структуры) могут ему не подчинятся, но функциональная зависимость – всегда имеет место быть. В различных источниках его обязанности трактуются по-разному. Для сравнения, привожу два варианта.

Источник №1(www.superjob.ru)
Краткое описание: Продакт менеджер отвечает за создание маркетингового плана и последующее его осуществление.
Специфика профессии: Работа в большей степени управленческая. Специальность востребована на рынке труда, заработная плата выше средней.
Необходимые качества: Профессиональные: профильные знания и навыки, владение ПК, навыки управления и координации. Личностные: ответственность, инициативность, коммуникабельность, креативность, стрессоустойчивость.
Обязанности: Управление текущим и планируемым портфолио компании, поддержка продаж, разработка маркетинговых мероприятий, составление презентаций, разработка маркетингового бюджета, сбор информации для отчетов, обеспечение предпродажной подготовки.

Источник №2 (http://piter-consult.ru/home/Articles/Simply-about-the-difficult/commodity-managers-technique.html)
К основным обязанностям продукт-менеджера относятся:
Управление ассортиментом. Управление товарным запасом. Организация сбора, обработки и хранения маркетинговой информации. Постановка задач для проведения маркетинговых исследований. Постановка маркетинговых задач менеджеру по рекламе. Осуществление маркетинговой и технической поддержки сотрудников отделов сбыта. Анализ действующих и потенциальных клиентов, выявление потенциала увеличения объёма продаж и реализация этого потенциала. Организация планирования и прогнозирования. Выбор поставщиков, работа с поставщиками по улучшению условий поставки и оплаты. Участие в разработке стратегии ценообразования, положений о ценообразовании, скидках и формах оплаты. Разработка и коррекция прайс-листов. Информирование сотрудников отделов продажи об изменениях модельного ряда, цен, условий поставки, системы бонусов поставщиков. Анализ рекламаций и подготовка предложений по их предотвращению.

Мне кажется, было бы уместно, если взяв карандаш, Вы отметили – для себя: что Вы делаете, а что – нет. И ответили на вопрос: почему? Зачем? Что бы потом, вместе быстро восполнить пробелы и повысить результативность Вашей работы.
Если птички появились рядом с термином «управление». То позволь мне сообщить – как я понимаю этот термин. Формально, управление – это циклическая задача позволяющая добиться достижения кой либо цели. Она распадается на под процессы:
 фиксации критериев, по которым мы определяем, достигнута цель или – нет;
 формирование плана действий по достижению цели;
 собственно – организацию действия: кто, когда, кому, сколько…;
 мониторинга промежуточных результатов, и при необходимости – корректировки плана действий с последующим изменением технологии действий;
 подведение итога действий по первоначально сформулированным критериям.

Ну, как-то примерно так. И если мое понимание совпало с Вашим, то тогда у меня вопрос: почему при решении ввести в ассортиментную матрицу никто не определил: какого объема продаж и валовой наценки мы хотим добиться? И в какие сроки мы хотим это сделать? Я, например, не понимаю – что будет являться хорошим, плохим или удовлетворительным результатом…

Теперь о планах на примере злосчастного . Ну хорошо, коллеги из провели переговоры, и мы поставили в 3 точки. А остальные? Есть ли график расстановки? Хотя бы детализированный до численных параметров? Например, в первый месяц ввести в ассортимент 20 клиентов категории А, во второй – 50 клиентов категории В. Ну, или что-то в этом духе.
Кстати, план предполагает использование каких-то ресурсов. Например, стимулирование менеджеров по продажам: за такую категорию клиентов – столько, за такую – столько. Или мотивацию закупщиков: за столько дребедени – такой подарок, за большое количество – такой. А каким минимальным ассортиментом мы будем предлагать нашим клиентам? Иначе, менеджеры по продажам поставят по одному наименованию и бренд-зоны перестанут быть актуальными. Да, чуть не забыл: а ПОЧЕМ мы его будем продавать всем, кроме трех «священных коров»? Так мы с легкостью и быстро девальвируем высоко рентабельную марку.

Ну, а если с планом у нас – швах, то какие могут быть действия? Менеджеры по продажам вовсе не обязаны «ломать репки» за «достопочтенных генералов» – им надо четко сформулировать задачу: копать от забора, до обеда… И рассчитывать на их трудовой героизм и лояльность компании – не надо! От работы – кони дохнут! Вывод: нет понятного плана – не будет действий.

Теперь о мониторинге промежуточных результатов. Зачем это делать? Дело в том, что наряду с материальными ресурсами у любой компании есть несколько неосязаемых. Например, деловая репутация, которая вполне себе капитализируется в строке баланса. Но я не о ней. Время – вот один из самых существенных ресурсов. Банально: время – деньги… Но в нашем случае – это очень значимо. Если в план вкралась ошибка, и мы «побежали» не туда, то при наличии системы сравнения промежуточного результата с критериями достижения цели мы легко можем сказать: в том ли направлении мы бежим… И успеть что-то исправить.

Ну и в заключении о подведении итогов. Если этого не делать, то мотивированный на действия персонал может посчитать мотивацию не справедливой. Что дальше? Ну, тут кому как повезет: в крайних ситуациях может возникнуть Октябрьская революция…

Теперь «оставим небо – птицам», как говаривал мой любимый литературный герой т. О. Бендер, и обратим свои взоры на грешную землю. А если без метафор, то давайте разберемся с каждой «обязанностью» из второго примера. Она как-то конкретнее, следовательно – ближе к телу…

Управление ассортиментом.
Каких показателей Вы хотите достичь по своим товарным группам? В какие сроки? Каковы критерии вывода товарной группы? На что будем менять и почему? Что еще хорошего существует в этом сегменте рынка? Как решение по продолжению работы или по замене связаны со стратегией компании? Создают ли Ваши товарные группы конкурентные преимущества(неплохо бы знать конкурентов), или – нет. Для чего они нужны? Варианты: пешки – денежный поток и жизненное пространство на конкурентном поле, фигуры – источник прибыли и оружие в конкурентной борьбе. И тут актуален еще один вопрос: как от позиционирования компании и ее состояния зависит ее ассортимент?

Управление товарным запасом.
Ну тут все упирается в критерий – оборачиваемость и минимальный товарный запас(к-во и минимально допустимый ассортимент). Ну и как у нас с нормативами в 1-с? И когда они пересматривались в последний раз? И как они зависят от состояния компании и задач, стоящих перед ней?

Организация сбора, обработки и хранения маркетинговой информации.
Скажу – честно. Енто – штука мутная. Для компании в душ заводить ГосКомСтат – как-то рановато, а по мелочам обменяться полученной рыночной информацией мы и на летучках сможем. Постановка задач для проведения маркетинговых исследований – денег на это нет. Нужно – воруйте…

Постановка маркетинговых задач менеджеру по рекламе.
Ну, раз прозвучало слово «задача», то сразу поговорим о критериях оценки результата. Если не можем сформулировать – то не надо никаких задач, давайте лучше пивка попьем. Надо предположить, какая реализация возможна без поддержки, и какая будет при ее подключении. Сколько мы заработаем без нее, а сколько – с ней. Окупить затраты мы в идеале должны в течение акции. И только после этого, в зависимости от типа клиента и сути товара, маркетолог сможет подобрать подходящий инструмент.

Осуществление маркетинговой и технической поддержки сотрудников отделов сбыта.
Презентации, флаеры, буклеты, образцы, лекции о конкурентных преимуществах и позиционировании, схема преодоления возражений – где все это великолепие? Или ограничимся скромной и лаконичной надписью из моего любимого первоисточника «ШТАНОВ – НЕТ!»? А ведь скоро новобранцы подойдут. Их кто учить-то будет?

Анализ действующих и потенциальных клиентов, выявление потенциала увеличения объёма продаж и реализация этого потенциала.
А это, по сути, участие в формировании маркетингового плана продавцов. Какое такое участие? Да прочитать его хотя бы перед тем как месяц начнется… Кстати, а кто-то пытался читать, или решили, что само рассосется? Сказать пару ласковых их маме – Наташе… Ну, и участие в переговорах!!!

Организация планирования и прогнозирования.
А это значит участие в формировании месячного плана продаж. Есть цели – сверху. Продавцы всегда планируют «от достигнутого». Для мотивации разрыва нужен позитивный прогноз. А что у нас: «рынок падает… и прочий плач Ярославны». Коллеги, с таким прогнозом «слона – не продают…» Так даже шоколадку – ребенку продать сложно. Да и на этапе мартовского планирования я как-то не увидел Вашей заинтересованности в результате… Странновато это как-то, не находите? Мы цены дали? Дали. И…

Выбор поставщиков, работа с поставщиками по улучшению условий поставки и оплаты.
Насчет «выбора» – не знаю. Начнем процесс по вводу новых товарных групп – посмотрим. Но точно знаю – нужны критерии выбора. А как у нас с этим? Или кто – «даст»? Насчет «работы с поставщиками…» – тоже пока мне не все понятно. Где цели работы? Например, углубить кредит по ХХХ с 30 до 40 дней без повышения цен. Ну а нет целей – нет и плана. А нет плана – нет и работы…

Участие в разработке стратегии ценообразования, положений о ценообразовании, скидках и формах оплаты.
Начнем с того, что слово «стратегия», с моей точки зрения, не уместно в контексте ценообразования. Цены – инструмент сугубо тактический, т.е. действующий «здесь и сейчас», причем разный на разных сегментах рынка. Тем более – на биржевом товаре.

Так, где все эти шикарные штуки? Пока имеем:

Разработка и коррекция прайс-листов. Информирование сотрудников отделов продажи об изменениях модельного ряда, цен, условий поставки, системы бонусов поставщиков. Анализ рекламаций и подготовка предложений по их предотвращению.
Если не рассматривать аспект «разработки», то с остальным, похоже, можно спать спокойно.

В заключении, кратко предлагаю разобраться с термином «продвижение на рынок»:
Потребительские характеристики. Целевая аудитория. Позиционирование марки. Конкурентные преимущества. Анализ конкурентной среды. Ценоопределение и прочие условия. Целевые показатели по желаемой доле рынка. Пожалуй, этого достаточно для того, что бы предположить – как должен выглядеть канал сбыта, из каких сегментов должен состоять рынок продаж товара. Какими эти сегменты должны быть по размеру, как в абсолютных величинах, так и в денежном выражении. Кто это моделирует? Обычно – производитель. Но эти данные должны быть и у нас.

Расстановка товара. Достижение силами отдела продаж нормативных показателей по нумерической и взвешенной представленности. Кстати, обычно, задачи ставит производитель. На этом этапе используется трейд маркетинговая часть бюджета продвижения, направленная на стимуляцию всех видов посредников. После входа в категорию А начинаются промо (BTL – желтые ценники, консультанты, прочая дурь) мероприятия, позволяющие закрепиться на полке, и дающие надежду на возвратность «входных билетов». Возможно применение мерчандайзинга.

Если спонсор – богатый – после достижения 50% от целевых показателей по представленности начинается использование ATL и различных трейд маркетинговых шуток, нацеленных на конечного потребителя.
И в заключении подводятся итоги. Все много и долго говорят, пьют, едят. После чего начинается рутина из поставок, претензий и не оплат. Оборот падает, рентабельность тоже. И настает тот чудный день, когда вся сказка повторяется сначала.

Итак, где же Ваша зона ответственности? Думаю, что догадаться – не трудно. В части первой, связанной с выбором поставщика. Ну а основной акцент – на части второй