Анализ ситуации январь 2009

Отчет о работе КаКаДу 2009 январь (Оценка ситуации в январе, прогноз региональных продаж и тенденций 2009 года по итогам встреч в рамках проекта)

1. Практически у всех участников в январе объем продаж в 2009 году был не ниже января 2008 года. Увеличение просроченной дебиторской задолженности практически не наблюдалось.

Такую ситуацию можно было объяснить целым рядом факторов, которые привели к подобной ситуации.

Плавающий, а точнее повышающийся курс валюты.

Повышение таможенных платежей.

Соответственно повышение цен не только на импортные товары, но и на товары российских производителей.

В декабре были проведены целые комплексы мероприятий направленные на оптимизацию дебиторской задолженности и анализ клиентской базы.

Несмотря на «успех» января 2009 года, «уверенности» участников в сохранении такого результата в феврале не было. Так как фактически «успех» января – это закупка впрок товаров клиентами, так как они знают, что товар не подешевеет, а вот как он будет продаваться…

2. Практически на всех рынках планируется увеличение цен. Общая тенденция будет выглядеть как увеличение цен при сокращении потребительского спроса.

3. Январский не прогнозируемый рост на валютном рынке привел не только к увеличению цен. Эта ситуация повлияло на то, что в январе бюджеты продаж на год не были составлены.

Для компании, торгующие импортным товаром, это фактор был очень существенным, они не могли четко разработать ценовую политику свою продукцию.

4. На пищевом рынке планируется сокращение производства, сокращение целого ряда проектов (Кока Кола, Мултон и т.п.). На наш взгляд это тенденция для производственных компаний может дальше развиваться. Сокращение своего производства автоматически позволяет «увеличить» спрос на свою продукцию и оптимизировать свои текущие расходы.

Объем ввоза импортного сырья сокращен, по оценкам ряда экспертов оно составляет до 30%.

Компании – таможенные брокеры, перевозчики, отмечают значительный спад в объеме своей работы.

5. Торговые компании, работающие с конечными потребителями, испытывают сложности. Они определяются поставщиками, которые хотят предоплату и повышают цену, и не желанием конечных клиентов идти на этих условии.

Кризис января – это кризис доверия. В январе у каждого поставщика могла быть своя собственная политика, которая не была долгосрочной и рассчитанной на долгий период. Для поставщиков много факторов носили неопределенный характер, но при этом преобладала позиция «живой товар» – «живые деньги». При этом поставщику работать с незнакомой компанией большой риск, в условиях кризиса это увеличения риска возможных не платежей.

На рынке FMCG четко проявляется тенденция, о которой говорили в декабре. В товарной матрице увеличивается доля сегмента «премиум» или «эконом минус», в зависимости от товарного сегмента на котором работает торговая компания.

6. Производители, которые работают на этом рынке и имеют национальную систему продаж, в феврале со второй декады могут столкнуться с кризисом в продажах в регионах.

При осуществлении региональных продажах наиболее популярная схема организации продаж через посредников. С точки теории можно выделять прямую или не прямую дистрибуцию. В первом случае, это отдел прямых продаж, а вот во втором – ситуация будет посложнее. В рамках непрямой дистрибуции может существовать как схема оптовых продаж, так и схема дистрибутивных продаж. В теории никаких различий нет, а вот с точки зрения практики, как “говорят в Одессе, две большие разницы”. Причем, что самое интересное, что употребление в компании слов “у нас построена система региональных дистрибуторов/дилеров” абсолютно ничего не значит.

Здесь сразу же может возникать вопрос, а в чем разница или в чем проблема? Не все ли равно? И как это может повлиять на ситуацию в ходе первого квартала? Так вот разница заключается в способности системы продаж реагировать на кризис, а не в эффективности работы менеджеров.

Первое различие заключается в том, что при оптовой модели региональных продаж основные инструменты влияния на ситуацию – это снижение цены и отсрочка платежа. Другие схемы воздействия на посредников в этой системе организации продаж будут не эффективны.

Второе отличие заключается в том, что в этой схеме посредник – оптовая компания практически всегда выступает в роли черного ящика. Нас будет интересовать, сколько она у нас покупает, а не то, сколько и как она продает. В этом случае, мы не знаем потенциал продаж нашего оптового/регионального клиента.

Третье отличие заключается в том, что “региональный” менеджер занимается тем, что фактически принимает заказы у клиента, а не развивает продажи. У него просто нет такой задачи.

Четвертое отличие заключается в том, что при “оптовой” схеме продаж, внутренние технологии работы отдела региональных менеджеров не работают на опережение не благоприятной ситуации. В стандарты их работы не входит обязательный мониторинг ситуации в конкретном регионе.

Пятое отличие заключается в том, что при “оптовой” модели продаж отсутствует анализ и системная поддержка своих продаж в регионах + см. первое отличие.

Все эти различия проистекают из фактической организации системы региональных продаж, вне зависимости от того как система региональных продаж будет называться.

Качество эффективности управления региональными продажами будет определяться:

1. Скоростью обратной связи от своих региональных клиентов.

2. Возможностью получение информации, которая работает на опережении ситуации.

3. Качественной оценкой потенциала и перспектив «развития» или «сжатия» своих региональных партнеров.

4. Оценкой возможностей и эффективности «партнерских» программ, кроме отсрочек и снижение цены.

5. Поведением «сетевой» розницы, которая может привести к затовариванию складов региональных посредников.

Основная опасность может проявляться в том, что в какой-то момент у регионального партнера будет затоваривание своего склада.

Это может быть из-за того, что розничные сети сократят свои заказы, а их местный поставщик держит товарные запасы для них минимумом на два месяца.

Снижение общей покупательной способности в конкретном регионе.

«Региональный» партнер не работает только с одним поставщиком, он работает с несколькими поставщиками. Для того что бы решить свои проблемы, с которыми он может столкнуться, он может использовать поставщика как источник получения дополнительного ресурса, со всеми вытекающими последствиями. Так же он может в одностороннем порядке оптимизировать свою товарную матрицу, не ставя в известность поставщика.

То есть для того, что бы попытаться минимизировать потери в региональных продажах в 1 квартале. Нужно работать на опережение: 1) отслеживать судьбу своих товарных остатков, 2) участвовать или, по меньшей мере, знать о планах своих «региональных» партнеров.

7. Перспективы сетевой розницы очень не однозначны. О конфликте интересов между поставщиками и сетями было известно давно. В условиях кризиса этот конфликт стал явным.

Надо различать ситуацию в Москве, Санкт-Петербурге и регионах. Традиционно сетевая розница сильна в МСК и СПБ.

У сетевой розницы налицо нехватка денег. Основные источники для ее финансирования – кредитование за счет поставщиков, внешнее кредитование, платежи от покупателей.

На данный момент увеличить количество платежей от покупателей не возможно, поставщики не хотят работать с сетевой розницей на ее условиях, внешнее кредитование дорогое (25%-35%) При этом нужно рассчитываться по старым долгам с поставщиками, и гасить старые кредиты.

Вопрос – откуда у них возьмутся деньги?

Крупные региональные и национальные сети могут «заморозить» свое присутствие в регионах, просто закрыть свои региональные магазины, без всякого уведомления для местных поставщиков с переадресацией в центральный офис.

8. Ситуация на рынке труда.

В январе, обычно активизировалась работа по поиску персонала, начинался сезон для рекрутинговых компаний. В ожидании кризиса компании в январе 2009 г. подбор персонала практически прекратился. Бюджеты на подбор персонала сокращены, в ряде крупных компаний HR- службы сокращены или переведены на неполный рабочий день.

В СПб зарегистрировано более 1000 агентств, по нашим данным 240 (!) кадровых агентств прекратили активную работу.

Для примера можно привести небольшую статистику. В сентябре 2008 г. публиковалось на ведущих «работных» сайтах в сутки примерно 1500 актуальных вакансий, кризис внес коррективы: в ноябре примерно – 700 вакансий (сокращение в 2 раза), в январе максимальное число актуальных вакансий в сутки (от 1500 у.е.) – 250 (сокращение в 5 раз). Выводы можете сделать сами.

Динамику прироста количества соискателей, людей которые ищут работы, мы не приводим из за гуманных целей.

Действия компаний в области управления персонала.

* · По прогнозам большинство компаний планирует сокращать текущую ЗРП до 20%.
* Ряд собственников не доволен работой компании, в частности работой топ менеджеров за прошедший период. Начинается процессы по “замене” команд топ-менеджмента.
* Данная тенденция уже ярко проявилась в Москве. В СПб начало таких процедур планируется с середины февраля.
* Кого ищут компании: специалистов в области продаж, бухгалтеры.

Поведение компаний в 1 квартале 2009 года.

1. В декабре мы отмечали, что использование пассивной модели критично для возможностей реагирования на кризис. Это подтвердилось.

2. В условиях развития кризиса для любой компании важны активные усилия по поиску новых возможностей для своего бизнеса. Сюда можно отнести и поиск новых клиентов, расширение своих услуг, включение в них дополнительных опций и т.д.

3. Как результат возникает необходимость активизировать усилия отдела продаж. Одновременно меняется структура существующей клиентской базы, много из нее уходят на «покой».

4. В декабре мы говорили о необходимости «антикризисной программы», которой не было у участников. В январе ее отсутствие приводило к тому, что большинство участников плавно адаптировалось к текущему кризису. Антикризисная программа состоит из нескольких самостоятельных блоков, которые тесно переплетены между собой.

· Программа сокращения издержек – в той или ином варианте или объеме было сделано всеми участниками.

· Программа развития в условиях кризиса. Четко сформулированной мы ее не наблюдали.

· Программа управления продажами в условиях кризиса. Этот блок зависит полностью от предыдущего пункта

5. Попытка активизации сбытовых усилий внутри компании без анализа вариантов и возможностей развития своей компании не приведет ни к чему позитивному. Даже тенденция активизация поиска новых менеджеров по продажам не изменит ситуацию, так как система продаж в компаниях осталась прежней.

более подробно смотри на сайте www.sale-buro.ru